— Думаю, каждый, кто знаком с LEAN (концепция рационализации бизнес-процессов, направленная на его ускорение и сглаживание путем выявления и исключения процессов, которые не добавляют ценности продукту, — прим. «Про бизнес» ), так и ли иначе сталкивался с инструментом SMED (это инструмент бережливого производства, направленный на сокращение времени настройки или переналадки оборудования, — прим. «Про бизнес» ). Мы на БТВ-Агро тоже его изучали, но и подумать не могли, что найдем ему применение на заводе с монопродуктом, где нет ни станков, ни оснастки (в классическом их понимании), ни переналадок.
Но однажды нам позвонил недовольный клиент и стал жаловаться, что в этот день мы задержали его отгрузку больше чем на 2 часа. На участке отгрузки рабочие сказали, что машина клиента попала на смену тоннелей и необходимо было ждать час или полтора, а тут еще и сломалось оборудование. Обычно ежедневно мы производим отгрузку из двух тоннелей поочередно, часть продукта (компоста) отгружается клиенту с одного тоннеля, а если машина загружена не полностью, ее догружают из следующего. И на тот момент все операции делались в строгом логичном порядке: открыл, закрыл, переехал, открыл, закрыл… Но мы понимали, что, если клиент недоволен, значит мы что-то делаем не так и это требует улучшения. Уже при первом обсуждении мы предположили, что некоторые операции можно поменять местами и таким образом выиграть пару минут:
Но этого было явно недостаточно. И мы вспомнили про инструмент SMED. Ведь наша лебедка, которая выгружает компост из тоннеля, по сути, и есть тот самый станок, а тоннель — его оснастка, которую нам необходимо максимально быстро заменить и сократить все потери. Так что мы пошли на «гэмба» (подход, характерный для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба — место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение, — прим. «Про бизнес» ), смотреть и документировать происходящее.
Внутренний или внешний («0» — внутренние, «-1» — подготовительные, «+1» — внешние). По каждой операции мы задавали себе вопрос: а можно ли это сделать заранее или после основного процесса, или просто продублировать используемый инструмент в данном процессе и так же использовать его в другое время? Мы разделили все операции на внутренние или внешние, и в нашем случае получилось, что внешние операции мы можем перенести в начало основного процесса или в конец. Поэтому появился еще один тип — внешние опережающие (подготовительные операции). Эти значения помогут нам на этапе структурирования при переводе внутренних операций во внешние.
Как предприятию удалось улучшить даже самые простые процессы на производстве
